Fiche pratique

Les indicateurs qualité

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Principes

1- la mesure de la qualité est indispensable : La qualité est difficile à mesurer : ce sont surtout les « non-qualités » qui sont visibles, et il est facile de se laisser abuser : un incident marquant peut être exceptionnel mais donner l’impression que la qualité est régulièrement mauvaise. Seule une analyse objective et statistique des incidents permet de déterminer les actions d’amélioration opportunes et efficaces, sans s’en tenir au « on dit que » et aux bruits de couloir.

La mesure de la qualité est donc la clef d’une bonne démarche d’amélioration. Elle permet de motiver les acteurs, de suivre l’efficacité des actions menées et de mesurer les gains obtenus. Une bonne démarche qualité démarre par une mesure précise des problèmes avec ensuite un suivi de l’évolution.

2- Les indicateurs doivent être bien choisis, en nombre restreint, faciles à établir et à exploiter : Il faut éviter la dérive souvent constatée, qui est de multiplier les indicateurs, notamment sur des points mineurs, et de passer beaucoup de temps à les établir, temps qui est pris sur les travaux constructifs.

On ciblera donc en priorité soit les performances essentielles à surveiller, soit les points à améliorer : dans ce dernier cas, l’indicateur pourra être supprimé une fois la situation rétablie.

La mesure n’a pas forcément besoin d’être exacte. Il suffit généralement d’avoir des ordres de grandeur (d’où la notion d’  « indicateur »). Il faut toutefois qu’ils soient incontestables.

Le travail nécessaire à leur établissement doit être minimisé. On utilisera au maximum l’informatique, en exploitant les données déjà saisies par ailleurs.

On associera si possible à chaque incident la cause et l’action préventive proposée par l’opérateur. Cela simplifiera ensuite fortement l’analyse.

Les indicateurs doivent pouvoir évoluer en fonction des besoins, des problèmes, des priorités, des possibilités informatiques… On ne les « réglementera » donc pas.

Les indicateurs peuvent être :

o        Permanents ou provisoires : on peut par exemple faire un zoom provisoire sur une activité qui fonctionne mal et supprimer l’indicateur dès que tout est rentré dans l’ordre. On ne conservera en permanence que les indicateurs essentiels.

o        Détaillés ou globaux : il n’est pas forcément utile de démultiplier les indicateurs. Ainsi, suivre globalement des délais de livraison peut suffire pour tous les services impliqués, de la prise de commande à la livraison. Cela représente en outre l’avantage d’entretenir l’esprit d’équipe.

o        Chiffrés ou non chiffrés (notamment pour les indicateurs d’autocontrôle). Un Cahier de poste relatant les incidents de la semaine peut par exemple être un bon support.

3- On distinguera les Indicateurs de surveillance et les indicateurs d’amélioration : les premiers sont destinés à contrôler la bonne marche de l’activité et les seconds à servir de base de travail aux acteurs pour s’améliorer.

Ces deux types d’indicateurs obéissent à des règles différentes. Les confondre n’est possible que lorsque la démarche qualité a été parfaitement intégrée dans la culture de l’entreprise, à la fois au niveau des managers et des exécutants :

o        Les indicateurs de contrôle doivent être si possible :

o        Globaux (sauf si par exemple la Direction veut suivre momentanément un point précis, ne pas donner l’impression de « fliquer » les personnels) et porter sur les performances essentielles, par exemple : l’évolution du chiffre d'affaires et de la marge, l’indice global de satisfaction des clients… Ce sera en principe le tableau de bord courant de l’entreprise. Cela pemettra de détecter les dérives qui feront alors l’objet d’analyses plus détaillées et d’actions correctives, à la fois par les « opérationnels » et par la « qualité », au niveau de l’organisation.

o        Précis et exacts

o        Elaborés de façon indépendante des acteurs (typiquement par informatique)

o        Bien signifiants des performances que l’on souhaite suivre

o        Intégrés dans le tableau de bord d’ensemble de l’entreprise, afin de gérer simultanément tous les paramètres : activité, résultats financiers, social, qualité…

o        Exploités « raisonnablement », non pas en recherchant des coupables en cas d’anomalies, mais en suscitant une réflexion de la part des intéressés. Si on leur associe des sanctions, ils seront inévitablement « truqués ».

o        Les indicateurs de travail et d’autocontrôle doivent avoir si possible les caractéristiques suivantes :

o        Un outil de travail interne à chaque service

o        Bien choisis et suffisamment détaillés pour mettre en évidence les phénomènes en cause : c’est le problème rencontré qui fixe les indicateurs utiles, de façon provisoire jusqu’à rétablissement du bon fonctionnement.

o        Simples à réaliser et éventuellement approximatifs : le but n’est pas de faire des évaluations comptables

o        Accompagnés des causes des problèmes, voire des solutions suggérées, afin de simplifier les exploitations

o        Exploités régulièrement par les personnels eux-mêmes pour piloter leurs méthodes.

o        Non exploités directement par la hiérarchie (des critiques ne sont à faire que si les indicateurs ne sont pas exploités).

4- Les indicateurs ne sont qu'un des éléments à prendre en compte, de la même façon que la température ou le tension d’un patient ne sont que des indications pour le médecin, qui doit ensuite approfondir le diagnostic.

Ainsi un indicateur égal à 90 % peut être mauvais alors qu’un de 60 % sera meilleur (par exemple dans une classe, 90 % de réussite au bac n’est pas excellent si les élèves ont été initialement sélectionnés parmi les meilleurs tandis que 60 % de succès le sera dans une classe constituée d’élèves en retard…).

L’indicateur n’est donc qu’une alarme, qui doit ensuite être étudiée en détail.

Il ne doit pas servir de critère de classement ou pour des sanctions/récompenses, sinon il sera inévitablement dévié de ses objectifs.

5- Les indicateurs doivent être considérés comme des outils de motivation et d’amélioration : Il faut les accompagner d’une sensibilisation à l’importance des paramètres mesurés, suivre leur appropriation, leur associer des incitations « positives » (récompenses en cas de succès, éviter les sanctions), équilibrer les indicateurs "négatifs" par des indicateurs "positifs" (afin de ne pas décourager).

Attention ! Les personnels privilégieront les caractéristiques mesurées et pourront être amenés à négliger les autres. Il faut donc mettre en place des indicateurs équilibrés, par exemple à la fois sur la productivité et la qualité, et suivre les réactions...

Les indicateurs doivent aussi être complétés par un accompagnement de terrain attentif, permettant de suivre les problèmes avec les personnels et de les aider en cas de besoin à les résoudre.

6- Il faut enfin « agir » : l’objectif n’est pas d’avoir des chiffres ou de beaux graphiques, mais de mettre en œuvre les améliorations nécessaires. En l’absence d’actions, les indicateurs sont inutiles et ne seront plus tenus à jour.

Exemples