mise à jour du
16/02/2014
Entreprise concevant et
réalisant des machines d'alimentation de chaînes
d'assemblage
Présentation
Petite entreprise (19 personnes)
spécialisée dans les dispositifs d'alimentation
automatiques de machines, notamment de
chaînes d'assemblage. Les parents, qui dirigent
l'entreprise, partent à la retraite et veulent la
laisser à leurs enfants. L'objectif est de faire le
point sur les problèmes rencontrés (l'entreprise est
déficitaire depuis plusieurs années) et sur les
mesures à prendre. Une certification
ISO 9000 est envisagée.
Nota : les constats
initiaux sont issus directement des analyses des
causes des problèmes relevés au niveau des clients ou
des indicateurs de base : rentabilité, retards,
incidents après-vente. Le Cabinet a alors examiné avec
les intéressés les solutions possibles et a proposé
les plus simples et les mieux faisables dans les
conditions de l'entreprise. La Direction a ensuite
pris les décisions et implémenté la mise en oeuvre,
avec un suivi très réduit du Cabinet. La future
certification a été la justification "officielle" de
la démarche.
Une dernière
remarque : ne croyez pas que cette entreprise est plus
mauvaise que les autres. Votre entreprise aussi
souffre de dysfonctionnements nombreux, dont la
résolution permettrait d'améliorer considérablement
son fonctionnement, ses résultats et les conditions de
travail et de management...
Le diagnostic
et les actions menées
Le diagnostic a montré les
principaux éléments suivants :
Stratégie :
Les entretiens avec
les clients et l'analyse des pertes financières
montrent une dérive de l'entreprise vers les
produits les plus complexes,
ses concurrents ayant
en effet investi le secteur des
produits standards grâce à des prix
attractifs et à une commercialisation agressive.
Ceci a des conséquences importantes :
- Une perte de rentabilité, les affaires
complexes étant déficitaires
car les frais de développement dépassent
régulièrement les montants contractuels
- Une surcharge interne du bureau d'études, non
dimensionné pour un tel effort.
- De nombreux retards de livraison ainsi que des
problèmes de fonctionnement des appareils, au niveau
des clients, alors que ceux-ci ont
besoin pour la plupart d'une grande fiabilité de
fonctionnement
pour éviter le blocage des chaînes
d'assemblage
Suite à la mise en
évidence de ce phénomène par le diagnostic, notamment
les entretiens avec les clients, la direction décide
de recentrer l'entreprise sur
les produits "classiques" par opposition aux "moutons
à 5 pattes", avec une révision des tarifs
et une relance de l'action commerciale dans ce
sens.
Service commercial :
L'observation principale concerne
le caractère très incomplet des spécifications
recueillies par les Commerciaux et leur manque
de dialogue avec les personnels
internes, ce qui entraîne
ensuite des difficultés importantes d'études et de
production, avec la nécessité
de recontacter les clients à de nombreuses reprises
pour corriger ou préciser les spécifications.
Actions menées par
l'entreprise :
- Embauche de deux nouveaux commerciaux permanents
en remplacement des VRP multicartes,
- Refonte des secteurs.
- Mise en place de "fiches de
spécifications" destinées à
recueillir précisément les spécifications
attendues des machines.
- Gestion plus rigoureuse de la prospection.
- Tenue de réunions "devis" journalières entre les
commerciaux, les études (si nécessaire) et la
production, destinées à vérifier la faisabilité et à
valider le devis.
Bureau d'études :
On constate une saturation du
bureau d'étude, qui paralyse la production et entraîne
des retards en chaîne. Il apparaît indispensable de
renforcer le bureau d'études et de
standardiser
les produits les plus courants
afin de permettre
des lancements simplifiés en production.
Organisation générale
du traitement des commandes :
Les commandes sont
prises en compte dans l'ordre de leur arrivée. Les
commandes de produits standards ou à adaptations
simples attendent ainsi que les commandes complexes
soient traitées, ce qui accroît fortement leurs délais
et ne les rend plus compétitifs par rapport à la
concurrence.
Il est décidé
d'envoyer directement les commandes standards au
magasin produits finis et d'instituer une réunion
bi-hebdomadaire de planification pour les autres. Un
suivi plus rigoureux des commandes est également mis
en place : dossiers bien constitués
et uniques, suivi des délais,
tableau de planification en atelier….
Des réunions de production permettent de suivre
les productions et de connaître les incidents, de
façon à les résoudre rapidement
et à prévenir le cas échéant les clients.
Production :
Les clients
souhaitent une meilleure reproductibilité des
appareils, notamment au niveau de
l'interface de commande. Il
faut également éviter les pannes et déréglages après
réception, encore courants.
La direction prévoit par ailleurs un
regroupement des ateliers mécaniques et d'assemblage,
actuellement dans deux locaux distants.
à noter
également le départ de plusieurs personnels en
retraite.
Actions menées :
L'atelier a été réaménagé :
- Le regroupement avec
l'atelier mécanique a eu lieu et s'est bien déroulé.
- L'atelier d'assemblage a été réorganisé :
organisation plus claire des postes de travail,
réorganisation du magasin, réorganisation des
zones, … L'atelier est aujourd'hui beaucoup plus
"industrialisé" et peut être visité sans problème
par les clients.Ceci à en particulier, facilité le
renouvellement de plusieurs postes d’ouvriers, pour
cause de départ en retraite.
Une étape rigoureuse
de mise au point et de contrôle final
a été définie, avec des fiches de contrôle et un PV de
réception rempli avec le client.
Gestion :
Une estimation des coûts et des
marges pour chaque commande, ainsi que la mise au
point de tableaux de bord permettant de piloter plus
clairement l'activité, apparaissent souhaitables.
Il est prévu de
mettre en place un programme
informatique qui devrait permettre d'évaluer en fin de
fabrication les coûts et les
marges pour chaque commande, de façon à éviter les
dérives constatées par le passé. Une
prototype a été testé.
Management :
La position du DG dans l'entreprise
est à renforcer, en lui donnant notamment plus
d'autorité sur le commercial.
L'organisation est à clarifier.
Un organigramme a paru avec les
définitions de fonctions. Le rôle de la DG a été
défini et organisé.
Les gains de temps que doit dégager
progressivement l'important effort de méthode réalisé,
doit permettre au nouveau Directeur Général de se
consacrer d'avantage à l'action commerciale, ce qui
semble aujourd'hui clef pour le développement de
l'entreprise.
Certification :
Les actions menées ainsi que la
base documentaire créée (constituée
essentiellement de modes opératoires)
permettent à l'entreprise d'envisager une
certification ISO 9000 moyennant quelques compléments
simples.
Les résultats globaux :
Les résultats globaux sont les
suivants :
Chiffre d'affaires et marge : Le redressement
s'est amorcé et devrait se poursuivre, les bases ayant
été assainies.
Qualité et organisation interne : c'est en
matière de qualité et d'organisation interne que les
résultats ont été les plus rapides :
- Meilleure définition commerciale des commandes
grâce aux fiches de spécifications,
entraînant des gains de temps considérables en
interne
- Mise en place d'un planning, qui améliore
nettement la coordination des activités et le
respect des délais
- Amélioration du fonctionnement interne et
réduction du taux de retard
- Réception systématique du matériel par le client
avant expédition avec procès-verbal de réception, ce
qui a entraîné une nette diminution des
interventions après-vente sous garantie sur site.
